POR QUE USAR A TECNOLOGIA NO DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE SUCESSÃO?

Parte do trabalho da gestão estratégica de RH é pensar em um processo sucessório consistente, capaz de atender às necessidades futuras da organização no que tange a consecução do propósito e visão corporativa.

Não pense você, leitor, que elaborar um plano de sucessão é uma prática restrita apenas para grandes e renomadas organizações, pois toda a empresa que se preocupa verdadeiramente com seu futuro precisa de um. Afinal, a sucessão está acontecendo a todo o momento, com entrada e saída de profissionais, mudanças de posições, áreas de departamentos.

Aliás, na última década em velocidade e intensidade cada vez maiores, pois o mercado está em constante mudança, a sucessão ocorre havendo ou não planejamento, e a estrutura das organizações também.

Para que a organização seja eficaz, é preciso incumbir o profissional certo para cada atividade, função, desafio ou responsabilidade. Mas como saber qual é o melhor colaborador para exercer aquele papel? E quem vai substituí-lo em sua antiga atribuição? O plano de sucessão serve justamente para mapear, planejar e organizar essa movimentação.

Existem várias maneiras de elaborar um plano de sucessão, que exigiam esforços significativos, dias e semanas de análises, simulações, negociações. Mas, agora, com o avanço da tecnologia, planejar o futuro da organização tornou-se uma ação ao alcance de todos, de maneira rápida, econômica e efetiva.

Se você procura saber mais sobre como viabilizar o planejamento do processo sucessório e quer conhecer as tecnologias que podem ajudá-lo na viabilização da estratégia organizacional por meio das pessoas, então, este texto foi feito especialmente para você.

Quer saber mais sobre o assunto? Continue com a leitura!

Afinal, o que é um plano de sucessão?

Embora seja uma expressão conhecida por muitos profissionais de RH, consultorias e organizações, muitos gestores sequer sabem do que se trata um plano de sucessão, desconhecendo seus efeitos ou as consequências de sua ausência. Por isso, é válido explicar o conceito.

O propósito é de que os colaboradores evoluam, ou seja, os funcionários que desejarem e tiverem disposição para tanto possam ascender profissionalmente, o que é natural e oportuno para a longevidade da organização.

Cabe, no entanto, observar que evoluir é um requisito básico, pois as funções incorporam complexidade naturalmente, em razão da convergência de transformações econômicas, sociais, políticas e tecnológicas. Desse modo, a ascensão refere-se à capacidade de incorporar e dominar níveis de complexidade em velocidade e abrangência ainda mais ágeis.

Da mesma maneira, é comum que algumas pessoas deixem a organização. Então, colaboradores novos serão contratados, outros serão promovidos, transferidos e alocados em novas atividades, e assim por diante. É nesse momento, durante essas inevitáveis movimentações, que o plano de sucessão torna-se importante.

Este se trata principalmente de um mapeamento de posições, funções e pessoas críticas. Além de identificar cada uma das posições, e as pessoas que as ocupam, o plano define quais são os pré-requisitos atuais e, mais importante, as expectativas dos requisitos futuros para que um colaborador possa assumir e apresentar alto desempenho em determinadas funções e responsabilidades em um contexto desconhecido e em transformação.

Por meio desse mapeamento, a alta gestão fica ciente de quais são as posições que exigem maior atenção ou quais são as novas funções que podem surgir em um futuro próximo e incerto, assim como também identificar e indicar os melhores candidatos para assumirem essas determinadas funções. Dessa maneira, a organização não corre o risco de ter espaços abertos sem uma indicação qualificada para ocupá-los, principalmente, em situações inesperadas, mas necessárias diante do contexto VUCA.

Se a substituição ou ocupação de um novo cargo forem necessárias, a organização minimizará os impactos e poderá explorar melhor as oportunidades. Ao falar sobre processo sucessório, não estamos querendo citar apenas casos de um profissional que ocupe uma posição de liderança — posições de especialistas ou operacionais também estão sujeitas a sucessões.

Como funciona o Processo Sucessório?

Partindo da compreensão do plano de sucessão, podemos explicar melhor como funciona o Processo Sucessório e como ele influencia a gestão estratégica de RH. Entendendo-se que há a necessidade de preparar pessoas para que ocupem posições de maior complexidade e desafios na estrutura organizacional, preservando o conhecimento, a cultura e o propósito.

Podemos dividir o processo sucessório em 5 etapas, necessárias para que haja sucesso nessa empreitada. Acompanhe a seguir cada uma delas.

Atração

A atração de funcionários para um processo sucessório é feita de maneira contínua, não apenas quando surge alguma vaga. Ao contrário do recrutamento externo, em que é dada atenção apenas naquele momento, durante o recrutamento interno é importante ressaltar os benefícios que as posições oferecem, assim como as possibilidades de alcançá-lo.

Afinal, para incentivar os colaboradores a melhorarem seu desempenho e buscarem novas competências, agilidades e diferenciais (tarefas que levam tempo para serem desenvolvidas), a preparação profissional deve ser um objetivo constante das áreas de gestão de pessoas, liderança, executiva e a dos próprios profissionais.

Se as funções de maior responsabilidade não oferecerem recompensas ― e não nos referimos especificamente, ou apenas, às financeiras, mas também de satisfação e realização profissional ― será difícil despertar o desejo dos colaboradores a ponto de que eles se esforcem e se disponham ao desconforto do desconhecido para adquirirem o que for necessário e atuarem em contextos de constante aceleração e transformação.

Seleção

Se o trabalho de atração for realizado de maneira contínua, é muito provável que o RH conte com pessoas preparadas para ocupar diferentes posições. Parte da missão de uma gestão estratégica é garantir justamente as condições para esse desenvolvimento e prontidão, com foco nos objetivos corporativos.

O Recursos Humanos pode, então, começar a fazer as avaliações e assessments para analisar, dentre os colaboradores que mais se destacarão em momentos futuros, se sua prontidão e potencial estão no nível ideal para que assumam outra função.

Também é preciso analisar se eles estão realmente dispostos e conscientes a arcarem com o ônus que a posição mais alta apresenta e, principalmente, se estão preparados emocionalmente para maiores responsabilidades.

Desenvolvimento

Embora a gestão estratégica já faça o trabalho de preparação visando um processo sucessório, certamente alguns pontos ainda precisarão ser aprimorados. É nessa fase que entra o treinamento, o desenvolvimento e os assignments, melhorando pontos específicos dos profissionais para que eles possam assumir um papel de liderança com maestria.

Para isso, o processo de gestão de desempenho é fundamental, mas insuficiente, devendo estar alinhado e integrado com as demais etapas. Assim, o RH apresenta um retrato bem claro das habilidades de cada candidato e consegue trabalhar exatamente o que deve ser aprimorado, de maneira a estar preparado para quaisquer situações a serem enfrentadas em um futuro incerto.

Neste sentido, os soft e social skills, como escuta empática, capacidade de se articular em diferentes espaços, lidar com o desconhecido sem sucumbir, articular-se e representar a organização e o time em espaços aos quais não têm acesso são alguns exemplos.

Identificação

Com os funcionários praticamente mapeados em sua prontidão e potencial, é o momento de identificar o que realmente está mais bem preparado e indicado para assumir o novo papel. É o momento mais difícil, de tomada de decisão do RH, e que gera consequências para toda a organização, pois influencia diretamente a produtividade do time e o alcance de metas.

Para tanto, alguns requisitos são inegociáveis, como um recorrente histórico de desempenho, que contempla comportamentos e atitudes alinhados à cultura e propósito da organização. Neste momento, deve haver a consciência da distinção entre os sucessores tidos como candidatos naturais à próxima posição e os com potencial para duas ou três posições seguintes.

Indicação

Depois de todo o trabalho de atração, seleção, desenvolvimento e identificação, é hora de indicar para os executivos os nomes potenciais que devem fazer parte do pool de liderança, especialista e técnicos.

Os profissionais para gestão e liderança devem ser opções para as posições em diferentes áreas e atividades, de modo a detalhar e manter o acompanhamento de pelo menos 2 ou 3 nomes por posição. A indicação de um profissional exclusivamente para uma posição indica a condição de especialista, não de um gestor ou executivo.

Por isso, é importante que o processo permeie os objetivos da gestão estratégica de RH, para que seja realizado com tempo hábil e consequentemente, com maior qualidade e assertividade.

Enquanto a efetividade de mercado gira em torno de 20 a 30% em cinco anos, através do IAPP os indicadores chegam a 90% de eficácia no mesmo período, assegurando um retorno muito maior de todo o investimento nesse trabalho.

Como fazer um plano de sucessão bem feito?

Há vários macetes que a gestão pode adotar para fazer um planejamento bem feito. Nós citaremos algumas dicas para você aprimorar ou iniciar o seu plano. Confira!

Mapeie a prontidão e o potencial dos profissionais

Após identificar quais são as posições e pessoas críticas no momento e futuras, haja vista as tendências de mercado e da estratégia, é preciso eleger quais serão os profissionais com prontidão e potencial para ocupar estas posições, existentes ou a serem criadas, que atendem e superam as necessidades demandadas pela estratégia.

Para isso, é preciso selecionar os indivíduos que podem e desejam ocupá-las. Em outras palavras, é necessário listar aqueles que estão ou estarão prontos e com disposição para ocupar as futuras posições.

Em seguida, é hora de verificar se esses mesmos indivíduos apresentam os atributos que asseguram e dão garantias de desenvolver em nível necessário as competências a serem exigidas para a ocupação de funções em um futuro incerto, em um contexto VUCA em tempos de Organizações 4.0. Ou seja, ter a competência de identificar e antecipar-se no domínio de competências desconhecidas para um futuro em transformação.

Depois de fazer esse mapeamento, você conseguirá enxergar claramente quais são os profissionais que estão ou poderão estar aptos para evoluir na organização e onde podem ou poderão atuar.

Conte com várias possibilidades

Não é recomendável, por exemplo, que haja apenas um candidato para cada posição a ser ocupada, assim como um candidato para uma única posição. Pode ser que o potencial sucessor não aceite a proposta oferecida em razão de alguma circunstância pessoal, talvez esse profissional não corresponda a velocidade ou não está tão preparado assim para uma situação inesperada, enfim, vários imprevistos podem acontecer.

Para que a organização não seja surpreendida, é preciso precaução e planos de contingência. Tenha sempre pelo menos dois e idealmente três candidatos por posição, e planos B e C. Não necessariamente para uma posição, mas, mais importante, para potenciais atribuições em diferentes locais e áreas, cruzando profissionais e posições.

No caso de candidatos internos insuficientes, mapear o mercado com antecedência e acompanhar a trajetória de potenciais fora da organização é uma ação prudente e estratégica. Cabe observar que o mapeamento por atribuições e respectivas complexidades, pois não há certeza sobre cargos e estruturas no futuro. Fusões de áreas, novas funções e atividades podem ocorrer e surgir.

Observe o desempenho dos profissionais em outras atividades

Preste bastante atenção em como os colaboradores se saem quando exercem alguma missão (assignments), caracterizadas por atribuições que ainda não sejam da atual posição, mas não necessariamente precisam ser mantidas com o superior ou sucedido.

Se o profissional demonstrar desenvoltura e disposição para exercer aquela atividade, mesmo que essa não seja ainda sua especialidade no momento, é sinal que tem potencial para vir a ocupar novas posições no futuro.

Quanto maior prontidão e disposição para novas e desafiadoras atribuições, de maior complexidade e sem familiaridade inicial, maior o potencial para lidar com a inevitável mudança, característica de tempos de Organizações 4.0.

Quais as vantagens de usar a tecnologia no plano de sucessão?

Como já citamos acima, a tecnologia trouxe ferramentas que ajudam os gestores e executivos a elaborarem um plano de sucessão mais eficaz. Mapear as posições ocupadas ou vagas, e os profissionais com prontidão ou potencial para atribuições de maior complexidade, são tarefas trabalhosas.

Por isso, seguindo a máxima conhecida como Navalha de Occam, onde o mínimo de ações contempla o máximo de variáveis, é determinante ter uma alternativa que simplifique esse processo. Confira a seguir quais são as vantagens de usar a tecnologia na elaboração desse plano de sucessão.

Economia de tempo

O tempo é um recurso precioso nas organizações e no cotidiano dos executivos. Algumas tarefas, como análise combinada de competências, atributos pessoais, inteligências, assim como pesquisa sobre melhores práticas, interpretação e visão preditiva, levariam muito tempo e exigiriam altos investimentos para serem realizadas sem o uso da tecnologia e da inteligência artificial.

Até mesmo as avaliações de desempenho, antes das soluções integradas, eram feitas pelos gestores em formulários impressos, com uma visão do passado e alto grau de subjetividade e baixa eficácia, e processados pelo RH.

Mas, com a automação dos processos, tudo ficou mais rápido, efetivo, preciso e prático, superando distâncias e tempo de digitação, análises imprecisas e recomendações temerosas, ampliando a captura de uma visão 360º em tempo real.

Por meio das plataformas digitais e da ressignificação no trabalho, os colaboradores podem exercer suas funções mais rapidamente, restando-lhes mais tempo para aprimoramento e absorção de atividades de maior complexidade, favorecendo a prontidão do profissional.

Escolha da pessoa certa

A modernização do plano de sucessão diminui a margem de falhas do processo. A pessoa que foi escolhida para ocupar uma posição pode não corresponder com as expectativas. Quando se tem números e dados que comprovam a eficiência do profissional, as chances de uma sucessão dar errado são praticamente nulas.

Uma promoção precipitada invariavelmente exigirá do profissional mais tempo para sua prontidão do que a organização se permite oferecer, causando disruptura em contratos psicológicos de trabalho distintos ‘criados’ nas mentes de uns e outros. Logo, o comprometimento da carreira do profissional e da decisão do comitê de sucessão, como dos resultados, transmite mensagens indesejáveis para a companhia.

Eficiência aos processos e à gestão do sucedido

A criação de plataformas digitais e aplicativos tornaram os processos do plano de sucessão muito mais simples, afinal, é possível monitorar a eficiência do trabalho de um profissional com apenas alguns cliques. O gestor pode acompanhar a realização de algum projeto e saber como vai o andamento de cada uma das etapas e, assim, avaliar o melhor potencial sucessor.

Após o mapeamento do sucessor, é preciso permanecer atento a este profissional e checar se ele demonstra ser uma boa escolha. A melhor forma de acompanhar o desempenho de um profissional, como já dissemos, é verificando o andamento de suas funções e atribuições, os assignments ou missões, que não são comuns àquela função, por meio de ferramentas de monitoramento digitais.

Para garantir que o plano de sucessão da organização dê certo, sugerimos que o leitor conte com a ajuda de uma consultoria especializada em gestão, orientação e desenvolvimento de pessoas.

Ela planejará todo um processo que identifique quais são as potencialidades dos profissionais e sua probabilidade de ocupar uma posição, em quanto tempo e com qual grau de certeza, identificar e desenvolver quaisquer competências necessárias em um futuro desconhecido. Pois, se tudo muda o tempo todo, e isso não muda mais, como garantir que as competências necessárias a uma posição hoje serão as mesmas no futuro?

A Formare Associados também oferece a certificação em instrumentos e método para a gestão do processo sucessório e na gestão estratégica de RH, oferecendo toda a estrutura necessária para que ele seja feito com o cuidado de consultores certificados, atentos às necessidades da organização.