Plano de desenvolvimento: qual o caminho para esta construção?

Para obter sucesso na construção de um plano de desenvolvimento para profissionais de uma organização, é fundamental seguir as etapas certas de análise, planejamento e implementação. Sendo o capital humano o ativo mais importante no ambiente organizacional, a estratégia adotada pelo plano é decisiva para uma evolução eficiente da própria organização.

A definição certa dos assignments (atribuições de maior complexidade), o cronograma e o mapeamento de competências são essenciais na elaboração do plano de desenvolvimento. A organização lógica desses elementos é que determinará o sucesso da sua aplicação em um time de colaboradores com alto desempenho e alto potencial. Haja vista, que as organizações estão inseridas em um contexto que exige plena transformação, acompanhando as inovações tecnológicas e incorporação de novas habilidades.

Em um ritmo necessário de constante formação e preparação, os profissionais devem ser assistidos por um plano de desenvolvimento que ofereça novas possibilidades, otimizando os processos produtivos, táticos e estratégicos.

Veja, neste texto, as principais etapas da construção do plano de desenvolvimento, e como elas podem auxiliar a garantir a consecução das estratégias!

Identificar

A análise dos insumos é necessária para a elaboração do plano de desenvolvimento, para garantir a efetividade dos métodos. Os mapeamentos de competências e testes de habilidades determinam não só as potencialidades dos profissionais, mas suas principais fortalezas e oportunidades de desenvolvimento, apontando com propriedade os assignments que devem ser trabalhados.

Ao mensurar quais são os principais pontos que devem ser explorados, a evolução deve se dar em conformidade com os valores da organização, encaixando as ações dentro de um calendário e de um orçamento pessoal e organizacional viável.

Ao endereçar corretamente os assignments, cobre-se as atribuições não comuns na posição do profissional, introjetando novas habilidades específicas, dado que representam confrontar-se com novos desafios, de crescente complexidade.

Indicar

O RH, para ser Estratégico, deve gerenciar, organizar as ações, planejar e estruturar o programa, quando oportuno e dependendo das posições em análise. Desse modo, assumindo a responsabilidade pela consecução da estratégia através das pessoas, indicar os profissionais certos, no momento certo, para a atribuição certa é uma tarefa que pode não ser tão simples.

A legitimidade e efetivo reconhecimento de um papel estratégico para o RH estar à frente dos métodos que identifiquem e indiquem os profissionais que atendam critérios de prontidão e potencial, aqueles que podem dar um salto no nível de domínio das competências necessárias hoje e em um futuro desconhecido, garantindo contínuo retorno para a organização, indiferente do contexto, do cenário e das circunstâncias.

Por isso, o RH também deve estar envolvido e presente nas discussões sobre deliberações estratégicas, garantindo a visão, a missão e o propósito da organização. O RH é Estratégico quando é capaz de viabilizar a estratégia da organização através dos profissionais, reduzindo a dependência externa e estando apto a quaisquer desafios que lhe sejam imputados por um contexto em transformação e de alta imprevisibilidade.

Executar o plano de desenvolvimento

A etapa prática consiste em aplicar as ações de otimização de competências, atributos, inteligências, agility ou quaisquer outras denominações para a habilidade de resolver problemas. Deve ser feita individualmente, de acordo com os treinamentos, ações de desenvolvimento e assignments definidos nas etapas anteriores. O cronograma deve atender à agenda combinada do colaborador e da organização, considerando os desafios, prazos e entregas, corroborando no desempenho do profissional e da organização.

A concepção, assessoria e aconselhamento nas atividades do plano de desenvolvimento devem ser conduzidas por profissionais com nível de domínio de complexidade superior a dos colaboradores. As práticas e métodos de aprendizado contemporâneo recomendam a combinação de ações síncronas e assíncronas, sempre associadas à prática, transformando qualquer intervenção em um laboratório de estudo, análise e decisão. Ao que chamam de relação 10 (teoria), 20 (troca de experiências e inter-relação) e 70 (experiência prática real).

Reavaliar

Após avaliar quais as competências, atributos e diferenciais presentes em um time e quantificar suas principais demandas e oportunidades de desenvolvimento, é necessário seguir com a análise comparativa prática e pragmática para testar a efetividade do plano de desenvolvimento. A combinação de fortalezas, endereçadas adequadamente em um contexto real oportuniza o trabalho em time, configurando um time de alto desempenho.

Acompanhar se o plano de desenvolvimento o fará atingir o nível necessário é função dos ‘sponsors’. Ou seja, RH, superiores e alta administração, e deve ter um sistema de acompanhamento periódico, com intervenções planejadas de análise, feedback e ajustes. Quanto mais detalhado for a investigação do mapa de prontidão e potencial em um primeiro momento, maior será a capacidade da reavaliação do time, trazendo a excelência para fortalezas já constatadas e aquelas em desenvolvimento.

Reiniciar o ciclo para próximas posições, contextos e momentos futuros

As organizações devem se preparar para este estado de contínua formação, desenvolvimento e assignments, traçando um plano de desenvolvimento que é coerente com a visão estratégica da organização e propósito individual. O plano deve ser reajustado e reimplementado na renovação de cada ciclo, fazendo parte do conjunto de ferramentas estruturais para crescimento do profissional e consecução da visão organizacional.

O plano de desenvolvimento deve ser novamente renovado quando há perspectivas de novas posições, principalmente aquelas de grande complexidade. Necessariamente de acordo com contextos e momentos futuros, como em situações de crises, de rupturas tecnológicas, na ampliação e diversificação dos serviços da organização, reposicionamento, entre outros.

Projetar os acompanhamentos do plano de desenvolvimento

O sucesso de um plano de desenvolvimento está em dependência de um monitoramento qualificado e próximo de cada passo do programa estabelecido. A visão do profissional responsável pela gestão de pessoas deve ser ativa e de constante validação de todas as etapas contempladas no plano.

O profissional de RH Estratégico deverá fazer observações pertinentes à associação das competências futuras necessárias ao propósito organizacional, considerando a constante aceleração da velocidade de implementação do processo e analise dos resultados. O acompanhamento requer um aprofundamento técnico para que as habilidades sejam potencializadas e retornem em boas soluções profissionais em um cenário futuro desconhecido e em constante transformação. Este é o desafio contemporâneo e futuro de manter-se estratégico.

Definições operacionais

O plano de desenvolvimento deve ser programado dentro de um orçamento definido pelos sponsors, que devem contemplar as principais demandas da organização. O RH Estratégico, constituído por diversas áreas trabalhando em conjunto, deve ser responsável pelas ações tanto em planos coletivos como nos individuais, devendo acompanhar todo o processo de perto. Os superiores, pares destes e superiores de ambos os setores são envolvidos, pois definem quem indica os assignments e também são alvo de acompanhamento e avaliação dos BPs, pois a efetividade da gestão é um dos critérios de análise da prontidão e potencial dos próprios sponsors.

Por mais que seja um tópico básico, deve ser feita uma agenda que contemple os objetivos relacionados aos prazos, com as previsões orçamentárias e a evolução de cada etapa. Em toda a sua extensão, o plano pode ter no mínimo três meses e no máximo seis meses de avaliação formal pelos sponsors. Mais ou menos do que isso, são períodos insuficientes de acordo com as práticas corporativas, pois não é tempo suficiente para avaliar uma efetiva evolução ou longos demais para correções de rota.

O cumprimento das metas e prazos são fundamentais para consolidar os objetivos, permitindo verificar a efetividade das ações. As propostas devem corresponder à expectativa determinada pelos profissionais de acompanhamento, estabelecendo novas metas caso as primeiras não sejam cumpridas ou sejam superadas. É importante trabalhar com metas realistas, o que remete ampliar o limite do possível normalmente trabalhado em planos atuais, para que os objetivos estejam adequados aos demais fatores, sem criar conflitos ou deixando de explorar o potencial dos colaboradores, o que indica ineficiência da gestão.

Demarcação de desafios

Mesmo com a boa coordenação de todos os pontos constituintes do plano de desenvolvimento, os desafios são fundamentais para engajar os profissionais. No entanto, esses desafios devem ser estudados antes de sua incorporação no planejamento das práticas.

Elaborar desafios pouco ou muito complexos, e aquém ou além das habilidades dos profissionais, pode distanciar o desenvolvimento de seu objetivo principal. Por isso, eles devem ser absorvidos dentro das ações, aplicados de maneira inteligente e como um incentivo. Ampliar a percepção de limite e ampliá-lo é a maneira mais assertiva de avaliar a velocidade de aceleração do desenvolvimento do time.

É tarefa da organização e do RH, como representante e à frente destas iniciativas, garantir o engajamento, envolvimento, retenção e disposição dos profissionais e dos respectivos superiores no compromisso de realizar o plano e seus resultados.

O plano de desenvolvimento é um meio comum para o profissional e a organização, significando uma nova responsabilidade que precede à introdução de ocupações de maior complexidade. Com um planejamento bem elaborado, a organização tem maior capacidade avaliativa, aproveitando melhor o potencial de cada profissional nas atividades.

Quer saber mais sobre como ter uma atuação plena na gestão de planos de desenvolvimento? Entre em contato com a Formare Associados e saiba como se tornar um parceiro!