Descubra agora o que pode tornar seu RH estratégico

O mercado cada vez mais competitivo fez com que as organizações passassem a ter uma demanda maior por profissionais bastante alinhados aos seus objetivos e missão. Na atualidade, o RH estratégico se tornou imprescindível, afinal, é o responsável por viabilizar a execução da estratégia organizacional através das pessoas.

De acordo com o Panorama de RH no Brasil 2018, feito pela plataforma Qulture.Rocks e divulgado na revista Época Negócios, 61% dos profissionais pesquisados destacaram que o RH participa ativamente das estratégias organizacionais. Tal dado reforça o quanto o setor precisa atuar ativamente e em consonância com as necessidades organizacionais.

No entanto, na atividade mais estratégica de uma organização que é a sucessão menos do que 30% dos potenciais sucessores mapeados acontecem como previsto em um prazo de 5 anos, sendo que aproximadamente 50% deixou a organização.Desse modo, como tornar o RH estratégico? Confira a resposta no artigo a seguir!

Conheça bem a estratégia da organização e os seus desafios

Para que um RH seja estratégico é fundamental que esteja alinhado às estratégias da organização e aos desafios por ela enfrentados. Um erro muito comum em um negócio é planejar uma contratação de forma dissonante da estratégia. 

É preciso conhecer o ambiente macro para poder estabelecer uma ação mais certeira e obter o resultado desejado no recrutamento e seleção. Por exemplo, se uma organização está enfrentando desafios quanto à inovação de seus produtos e serviços, talvez seja uma boa hora de rever os conceitos de gestão por competências, pois inovar há três anos não é o mesmo hoje ou daqui a cinco anos. 

Adote práticas com visão de futuro

É preciso olhar para o futuro dentro de um RH estratégico. O time de RH e a liderança é responsável não só pelas contratações, mas também pelo treinamento, desenvolvimento e definição de assigments dos colaboradores e precisa entender que não são apenas as necessidades atuais que devem ser levadas em consideração, mas principalmente o que será necessário nos próximos cenários. 

Portanto, o time que consegue compreender que o contexto em que a organização atuará daqui 1, 5 e 10 anos é muito distinto do que pensamos e experimentamos até então, terá a possibilidade de um desempenho muito mais proveitoso. Isso porque será capaz de estabelecer programas de desenvolvimento orientados para um futuro em transformação, realizar processos seletivos mais alinhados, deixando de lado a projeção do passado. 

Pratique a gestão por atributos 

A gestão por competências tem se tornado obsoleta em tempos de organizações 4.0. Consequentemente, o RH precisa se adaptar ainda mais quando se trata de uma iniciativa estratégica. O time deve focar na preparação de profissionais e potenciais sucessores para atuarem em um futuro VICA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo)

Nesse caso, a melhor opção é seguir a gestão por atributos, que busca identificar quem são os profissionais capazes de desenvolver quaisquer que forem as competências necessárias para a consecução da estratégia em um futuro desconhecido. Isso faz com que o time não sucumba diante da complexidade e desafios crescentes do mercado, sendo mais tolerante à frustração diante de situações do tipo e capazes de se recompor e manter-se funcionais, íntegros.

Meça os resultados obtidos 

Kaplan e Norton afirmam que sem medir os resultados, não é possível gerenciar e, consequentemente, se não souber descrever não é possível mensurar e saber o que melhorar. Portanto, um dos principais pontos para tornar o RH estratégico é justamente adotar algumas métricas para conhecer o desempenho atual dos colaboradores e predizer sua condição de manutenção do alto desempenho em situações futuras. Dois tipos de métricas merecem destaque: operacional e avançada. 

A primeira avalia questões como absenteísmo, número de contratações, demissões e outros. Já a segundo é focado na produtividade, nível de domínio das competência dos profissionais, resultado de habilidade dos colaboradores, entre outros. Mas, mais importante, a presença de um conjunto de atributos que assegure a acuidade de leitura de contexto do profissional, disposição e prontidão do profissional para se autodesenvolver em situações de crescente desafio e tensão.

Vale a pena destacar que o RH estratégico também se preocupa com a medição do coping e grit. O coping contempla as estratégias pessoais que garantem a uma pessoa lidar com tensão crescente ou excessiva. Por sua vez, o grit mede o grau de determinação e tolerância de um profissional em relação às questões frustrantes, a fim de uma que uma decisão gere determinação, mas também disposição para avançar. 

Lembrando que especialmente essas duas últimas métricas podem ser utilizadas ainda no processo de seleção, assim como no mapeamento de potenciais sucessores, tornando-os mais consistentes, pois o desenvolvimento de colaboradores exigirá altos investimentos e comprometerá o ‘timing’ da consecução estratégica. Assim, o RH estratégico inicia o seu trabalho no momento de contratação, o que facilita o processo de gestão dos profissionais do time. 

Para aqueles que desejam se aperfeiçoar no assunto, o livro Strategic HRM: Corporate Rhetoric and Human Reality é um alerta da década de 2000 que continua a provocar no departamento de pessoal uma motivação para se reinventar, um auxílio para a construção de um RH estratégico e de alta qualidade.

Aliás, esse setor pode ajudar bastante no desenvolvimento de lideranças. Saiba mais sobre o assunto no nosso blog.